1. Motivele pentru care feedback-ul nu dă rezultate

Rolul evaluării performanţei angajaţilor într-o organizație este foarte important. Angajații se bazează, de obicei, pe acest mecanism pentru a ști dacă performanța lor se aliniază cu viziunea organizației și dacă îndeplinesc așteptările acesteia.

Totuşi, modul şi perspectiva din care se face această evaluare este secretul în a stimula un angajat să facă mai mult sau mai puţin în rolul pe care îl are în organizaţie.

Diverşi cercetători au arătat că mecanismul de feedback nu este, de obicei, atât de eficient pe cât pare. Un sondaj Gallup a constatat faptul că doar 26% dintre angajați au simţit că feedback-ul le îmbunătățește performanța profesională, şi asta pentru că:

- Feedback-ul pune accentul pe trecut. Evaluarea sub formă de feedback le confirmă angajaţilor ceva ce ştiu deja despre performanţa lor, despre sine şi despre talentele lor.

- Feedback-ul se concentrează pe probleme şi pe ce nu a mers bine. Oamenii nu pot controla ceea ce nu pot schimba, iar noi nu putem schimba trecutul.

- Feedback-ul este dat dintr-un “munte de criterii necesare a fi măsurate și raportate în același timp”. Există o limită pentru cât de mult pot angajaţii să absoarbă și să operaționalizeze într-un interval de timp.

- Feedback-ul este adesea deghizat într-un sandwich de laude. Problema acestei abordări este, ceea ce se numește, “efectul recent” - oamenii își amintesc cel mai mult lucrul pe care l-au auzit ultimul. Așadar, angajaţii nu percep cu adevărat partea critică a evaluării performanţei lor.

- Feedback-ul nu oferă un plan de acţiune. Unul dintre motivele pentru care angajaţii nu progresează după ce primesc feedback este pentru că nu știu neapărat ce să facă cu el.

2. Feed – de la BACK la FORWARD

Conceptul de “feedforward” a fost introdus de către I.A. Richards în cadrul conferinţelor Macy, cu scopul de a promova o comunicare semnificativă între disciplinele științifice. Feedforward a fost preluat şi în ştiinţa comportamentală şi cognitivă având ca scop învățarea în viitor a un comportament dorit pe care o persoană este încurajată să-l adopte.

Tranziţia de la feedback la feedforward nu este îngreunată de lipsa informaţiilor teoretice despre structura, caracteristicile şi beneficiile punerii în aplicare a unei abordări de tip feedforward, ci de un mindset fix, adesea prezent în rândul managerilor care au fost şi ei obişnuiţi, la rândul lor, în a primi feedback şi a se descurca cu acesta.

Mentalitatea fixă este caracteristică oamenilor nesiguri şi speriaţi de provocări, a celor care consideră că abilitățile personale ale oamenilor sunt fixe şi nu se pot îmbunătăţii în timp, şi adesea, a celor care simt ameninţare prin succesul altora.

În ultimii ani, abordarea de tip feedforward a devenit o practică din ce în ce mai populară în organizatii.

Această practică le poate oferi managerilor o perspectivă sănătoasă asupra gestionării echipelor, şi poate ajuta la crearea unui mediu de lucru pozitiv pentru viitor, ajutând în același timp angajații să treacă peste barierele care îi încetinesc și care le afectează negativ productivitatea și performanța.

Feedforward este exercițiul invers al feedback-ului. Este procesul de înlocuire a feedback-ului pozitiv sau negativ cu soluții orientate spre viitor, care poate ajuta angajații să crească şi să învețe metode noi și eficiente de rezolvare a problemelor.

Când managerii oferă feedforward, în loc să evalueze și să judece performanța angajaţilor din trecut, se concentrează pe dezvoltarea acestora în viitor, astfel angajații se simt motivați și sprijiniți.

3. Caracteristicile abordării de tip feedforward

Joe Hirsch, autorul cărții “The Feedback Fix: Dump the Past, Embrace the Future, and Lead the Way to Change” împărtăşeşte caracteristicile abordării de tip feedforward, șase caracteristici specifice care transformă procesul de evaluare al angajaţilor într-o discuţie foarte eficientă.

Hirsch se referă la aceste caracteristici prin acronimul REPAIR:

- REGENEREAZĂ talentul

* La cel mai simplu nivel, feedforward conduce la sentimentul inconfundabil de direcţie îndreptată spre înainte în viața profesională și personală.

* Discuţia de tip feedforward îi ajută pe angajaţi să vadă oportunități de creștere – moduri în care ar putea prelua noi sarcini și roluri, desăvârşindu-şi astfel abilităţile.

- EXTINDE posibilitățile

* Discuţia de tip feedforward începe cu ceea ce este deja și se uită la modalităţi de îmbunătăţire, extinzând ceea ce este posibil, mai degrabă decât doar subliniind, pur și simplu, problemele din trecut.

* Atunci când se discută posibile soluții la o problemă, decât să se dărâme ideile care ar putea să nu funcționeze, mai degrabă să li se adauge mici modificări care să ducă la soluţii viabile.

- Este PARTICULAR

* Feedforward înseamnă alegerea “câmpurilor de luptă” într-un mod strategic și selectiv, astfel încât atenţia să fie concentrată pe câte un obiectiv pe rând.

* Discuţia de tip feedforward ar trebui să fie un proces continuu care este încorporat în munca de zi cu zi, cu recomandarea ca angajatul să se concenteze doar pe câteva lucruri într-un interval de timp dat.

- Este AUTENTIC

* În feedforward, abordarea este directă, şi nu sub formă de sandwich de laude: se descrie situaţia curentă, se localizează problema, şi apoi se găsesc împreună soluţii. Evaluarea livrată în acest fel, invită angajatul ca partener într-o discuţie în care se simtă în largul lui.

* Angajaţii nu vor un sandwhich de laude. Angajaţii vor adevărul.

- Are IMPACT

* Abordarea de tip feedforward presupune folosirea unor termeni pe care angajaţii îi pot operaționaliza.

* Operaţionalizarea poate fi făcută printr-un plan specific de îmbunătățire. În mod ideal, planul respectiv ar trebui să aibă o mulțime de pași mici pentru a-l face realizabil, iar angajaţii ar trebui să preia conducerea în dezvoltarea acelui plan.

- RAFINEAZĂ dinamica grupului

* În feedforward, evaluarea este un “sport de echipă”, nu este doar ceva ce se întâmplă unu-la-unu, în sistem ierarhic de sus în jos.

* Evaluarea de tip feedforward se întâmplă şi în echipe, şi de sus în jos, şi de jos în sus, la nivelul întregii organizații.

Dacă performanţa angajaţilor nu este la nivelul aşteptărilor, acest lucru nu ar trebui să fie perceput ca un eşec, nici al managerilor şi nici al angajaţilor.

Managerilor nu ar trebui să le fie frică să adopte o abordare de tip feedforward, pentru că aceasta este metoda prin care pot construi planuri de acţiune împreună cu angajaţii lor pentru ca aceştia să îşi îmbunătăţească performanţa în viitor.

De ce ar trebui să le fie frică, este ca angajaţii să rămână pe loc, şi implicit performanţa lor să nu se îmbunătăţească. Rolul managerului nu ar trebui să fie doar directiv, ci şi de sprijin pentru angajaţi în dezvoltarea lor continuă. Iar lucrurile care nu au mers bine în trecut să fie transformate în trepte pe care angajaţii să le urce în drumul lor profesional.