Viața de fiecare zi reprezintă, de fapt, un șir interminabil de decizii, de la cele banale, cu implicații lipsite de importanță poate asupra bunăstării noastre, la cele cu implicații care cântăresc greu și care ne influențează radical perspectiva asupra vieții. Conform Wikipedia, cuvântul prejudecată este cel mai adesea folosit cu referire la opiniile preconcepute față de anumiți oameni sau o persoană din motive de rasă / etnie, sex, clasă socială, vârstă, handicap, religie, sexualitate, naționalitate sau alte caracteristici personale. Se poate referi, de asemenea, la convingerile nefondate și poate include „orice atitudine excesivă, care este deosebit de rezistentă la influența rațională.” Psihologul american Gordon Allport a definit prejudecata ca un „sentiment, favorabil sau nefavorabil, față de o persoană sau un lucru, înainte de sau nefiind bazat pe experiența reală.”

De câte feluri pot fi deciziile? Dar prejudecățile?

Există două tipuri de decizii – programate și neprogramate. O decizie programată, de exemplu, în cadrul unei organizații, este susceptibilă de a fi supusă unor reguli și politici care îi ajută pe factorii de decizie să ajungă la același rezultat atunci când situația se prezintă diferit. O decizie neprogramată este una care este mai neobișnuită și luată mai rar. Acestea sunt tipurile de decizii care vor fi cel mai probabil supuse unor prejudecăți pe care le folosim adesea în luarea deciziilor.

Pe măsură ce devenim mai implicați în modelul rațional de luare a deciziilor, unele dintre încercările noastre de a scurta colectarea datelor și de a revizui toate opțiunile ne pot conduce pe un drum greșit. Distorsiunile obișnuite în analiza datelor și a alternativelor sunt numite părtiniri sau prejudecăți. Trebuie doar să parcugem rețelele sociale și să ne uităm la oameni care se ceartă pe subiecte legate de politică, schimbări climatice și alte aspecte „fierbinți” ale vieții pentru a vedea prejudecățile în acțiune. Sunt peste tot. Câteva dintre cele mai comune sunt:

Prejudecata de exces de încredere

Prejudecata de exces de încredere este una destul de simplu de înțeles – oamenii sunt prea optimiști în ceea ce privește cât de corect este un anumit lucru. Studiile au arătat că atunci când oamenii declară că sunt 65-70% siguri că au dreptate, se dovedește că de fapt au dreptate doar în 50% din timp. În mod similar, atunci când declară că sunt 100% siguri, de obicei au dreptate aproximativ 70-85% din timp. Încrederea excesivă în „corectitudinea” cuiva poate duce la decizii greșite. În mod interesant, studiile au arătat, de asemenea, că acei indivizi cu cea mai slabă inteligență și abilități interpersonale sunt cel mai probabil să manifeste exces de încredere în luarea deciziilor, așa că managerii ar trebui să aibă grijă la această prejudecată atunci când încearcă să ia decizii sau să rezolve probleme în afara domeniilor lor de expertiză.

Prejudecata de ancorare

Prejudecata de ancorare este tendința de a fixa informațiile inițiale ca punct de plecare pentru luarea unei decizii și eșecul de a se ajusta la informațiile ulterioare pe măsură ce acestea sunt colectate. De exemplu, un manager poate intervieva un candidat pentru un loc de muncă, iar acel candidat cere un salariu de pornire de 4.000 EUR. De îndată ce acest număr este declarat, capacitatea managerului de a ignora acel număr este compromisă, iar informațiile ulterioare care sugerează că salariul mediu pentru acel tip de job este de aproximativ 2.000 EUR nu vor cântări la fel de mult. În mod similar, dacă candidatul va cere un salariu de început așteptat de către manager, cererea acestuia va „ancora” probabil oferta iminentă a managerului. Ancorele sunt o problemă comună în negocieri și interviuri.

Prejudecata de confirmare

Procesul rațional de luare a deciziilor presupune să colectăm informații și date în mod obiectiv, dar prejudecata de confirmare reprezintă strângerea de informații care susțin concluziile inițiale.

De cele mai multe ori, căutăm informații care ne confirmă alegerile din trecut și tindem să punem puțină greutate pe acele lucruri care ne contrazic opiniile. De exemplu, două persoane de pe rețelele sociale ar putea argumenta existența schimbărilor climatice. În cazul prejudecății de confirmare, fiecare dintre acești oameni ar căuta să găsească lucrări științifice și dovezi care să le susțină teoriile, mai degrabă decât să facă o examinare completă a situației.

Prejudecata retrospectivă

Prejudecata retrospectivă este tendința pe care o avem de a crede că am fi putut prezice cu exactitate un anumit eveniment după ce rezultatul acelui eveniment este cunoscut. De exemplu, înaintea unui meci important mult mai puțini oameni sunt siguri de rezultatul evenimentului, dar ulterior, mulți sunt dispuși să susțină că erau siguri că echipa câștigătoare avea să devină într-adevăr câștigătoare.

Deoarece construim o situație în care ne păcălim crezând că știm mai multe despre un eveniment înainte ca acesta să se întâmple, prejudecata retrospectivă limitează capacitatea noastră de a învăța din trecut și ne face să fim prea încrezători în predicțiile noastre.

Prejudecata reprezentativă

Prejudecata reprezentativă este atunci când un decident compară greșit două situații din cauza unei asemănări percepute sau, dimpotrivă, atunci când evaluează un eveniment fără a-l compara cu situații similare. Oricum, problema nu este pusă în contextul potrivit.

La locul de muncă, angajații ar putea să construiască o prejudecată împotriva bărbaților albi când văd că mai multe femei și minorități au fost angajate recent. Ei pot vedea ultimele cinci sau șase angajări ca fiind reprezentative pentru politica companiei, fără să se uite la ultimii cinci sau zece ani de angajări.

De cealaltă parte a monedei, doi liceeni ar putea avea rezultate școlare foarte asemănătoare și s-ar putea presupune că, deoarece unul dintre acei studenți a intrat la o anumită facultate, celălalt este probabil să-l urmeze. Acesta nu este neapărat cazul, dar prejudecata reprezentativă îl determină pe factorul de decizie să gândească că deoarece situațiile sunt similare, este probabil ca rezultatele să fie și ele similare.

Prejudecata de disponibilitate

Prejudecățile privind disponibilitatea sugerează că factorii de decizie folosesc informațiile care le sunt cel mai ușor disponibile atunci când iau o decizie.

Despre terorism auzim tot timpul la știri și în mass-media. Este disproporționat, făcându-l să pară o amenințare mai mare decât este, așa că oamenii își investesc timpul și eforturile pentru a o combate. Cu toate acestea, cancerul ucide de 2.000 de ori mai mulți oameni. Nu investim în asta, nu are suficientă acoperire de știri și nu este la fel de „disponibil” în mintea noastră ca informații. Prin urmare, are loc prejudecata de disponibilitate.

Cum arată prejudecățile noastre în acțiune?

Din rezultatele studiilor care s-au făcut în acest sens, două tipuri particulare de prejudecăți influențează cel mai mult deciziile – prejudecata de confirmare și prejudecata încrederii excesive. Primul descrie tendința noastră inconștientă de a acorda mai multă pondere decât ar trebui informațiilor care sunt în concordanță cu credințele, ipotezele și experiențele noastre recente și de a ignora informațiile care le contrazic. Prejudecățile de exces de încredere îi fac adesea pe directori să-și judece greșit propriile abilități, precum și competențele profesionale. Îi fac să-și asume riscuri pe care nu ar trebui să și le asume din convingerea greșită că vor putea controla rezultatele.

Combinația dintre interpretarea greșită a mediului și supraestimarea abilităților și controlului pot duce la consecințe grave. De exemplu, să analizăm decizia luată de Blockbuster, gigantul de închirieri video, în primăvara anului 2000. Un start-up promițător a abordat conducerea Blockbuster cu o ofertă de a se vinde pentru 50 de milioane de dolari și de a-și uni forțele pentru a crea un „model de video-închiriere”. Numele său? Netflix. După cum și-a amintit un fost director Netflix, Blockbuster „aproape că a râs de propunerea asta.” Netflix valorează acum peste 25 de miliarde de dolari. Blockbuster a depus faliment în 2010 și de atunci a fost lichidat.

Natura prejudecăților înseamnă că persoana care conduce procesul decizional, în general, nu poate judeca dacă este necesară o analiză suplimentară. Atunci când un manager face o greșeală obișnuită, cum ar fi o eroare de calcul, poate învăța din experiența lui și poate evita să o repete. Dar atunci când prejudecățile îl conduc pe căi greșite sau decizii total eronate, el nu este conștient de ceea ce se întâmplă, așa că experiența nu-l ajută să devină mai bun și să facă lucrurile corect.

Puterea prejudecăților este de multe ori propulsată spre conștient tocmai din unghiurile inconștientului și de aceea este extrem de dificil să ne dăm seama cum își exercită rolul asupra tuturor evenimentelor din viața noastră.

Prejudecățile se formează în urma învățării și imitației, acestea pot ajunge o piedică în calea comunicării, deoarece pot influența percepțiile și pot produce rezistență în achiziția de deprinderi și inițierea de relații noi.

Adevărul este că mulți dintre noi abordăm luarea deciziilor din aceeași perspectivă, iar și iar. Folosim aceleași instrumente și obiceiuri de fiecare dată, chiar dacă deciziile sunt foarte diferite. Dar respectarea aceleiași strategii pentru fiecare problemă ne limitează folosirea abilităților și, mai mult decât atât, ne limitează perspectivele. Pentru a lua decizii mai bune, trebuie să ieșim din aceste tipare și să vedem lucrurile diferit, chiar dacă este incomod și ne poate crea confuzie, frică, furie, nesiguranță, agitație.

În primul rând, trebuie să înțelegem propriile puncte forte și punctele oarbe în luarea deciziilor și anume:

•      - Care este psihologia luării deciziilor noastre?
•      - Care este abordarea noastră tipică?
•      - Ce greșeli mentale sau prejudecăți cognitive tind să ne stea în cale?

Efectele prejudecăților

•      - multă frustrare
•      - creșterea înclinației spre a evita sau a abandona anumite decizii / acțiuni / relații
•      - limitarea potențialului uman și accesarea resurselor interne
•      - crearea unui cerc vicios din care se iese greu
•      - dezvoltarea altor convingeri limitative
•      - funcționarea într-un rol de victimă

Profilurile de rezolvare a problemelor

În cartea „Problem Solver: Maximizing Your Strengths to Better Decisions”, scrisă de Cheryl Strauss Einhorn, au fost identificate cinci tipuri diferite de luare a deciziilor, pe care le numesc Profil Solver Probleme (PSP).  Acești PSP sunt abordări personale ale luării deciziilor care sunt construite din punctele noastre forte și punctele slabe individuale. Fiecare are propriile prejudecăți cognitive specifice, care dezvăluie obiceiurile și modelele de comportament care ne determină alegerile. Ele nu sunt imposibil de schimbat; odată ce dobândim conștientizarea a ceea ce avem tendința de a face, putem lua măsuri pentru a deveni factori de decizie mai dinamici și flexibili.

•      Stilul aventurier: Luăm decizii rapid și avem încredere în propriul instinct. Când ne confruntăm cu o provocare, mare sau mică, preferăm să facem ceea ce ni se pare bine decât să petrecem timp prețios gândindu-ne la toate alegerile.
•  
•      Stilul detectiv: Apreciem informațiile și căutăm mereu fapte și date. Nu decidem în funcție de cum ne simțim – este mai important ce ne spun dovezile.
•  
•      Stilul ascultător: Avem un întreg „grup de suport” în viața noastră în care avem încredere și care ne susține. Când ne confruntăm cu o situație provocatoare sau cu o decizie complexă, ne bazăm pe acești oameni, cerându-le părerile iar și iar. Ne simțim confortabil știind că nu trebuie să decidem singuri.
•  
•    Stilul gânditor: Suntem atenți, rezistând presiunii de a lua decizii rapide. Cântărim cu atenție opțiunile, dorind să înțelegem aspectele pozitive și negative ale fiecăreia. Nu avem nevoie de multe date, dar avem nevoie de timp și spațiu pentru a simți că avem atât un motiv pentru alegerea pe care o facem, cât și o rațiune care are sens. Viteza nu este scopul nostru; procesul este cel care ne interesează.
•  
•      Stilul vizionar: Nu vrem să ne mulțumim cu ceea ce este obișnuit și ne place să mergem pe drumul nostru. Când ne confruntăm cu un set clar de opțiuni, suntem mai interesați să găsim una diferită, de preferat una care nu a fost aleasă încă de nimeni. Adesea, îi surprindem pe cei din jurul nostru cu deciziile pe care le luăm.

Strategii pentru reducerea prejudecăților

•      - Lucrează la combaterea stereotipizării
•      - Ia în considerare contrariul
•      - Folosește-ți și lucrează la extinderea imaginației
•      - Exersează în a te pune în locul celuilalt
•      - Oferă-ți timp și spațiu pentru autoreflecţie, folosind scrierea în jurnal sau exerciții de mindfulness
•   - Evaluează modul în care gândești sau vorbești pentru a evita termenii generalizatori precum „toată lumea”, „întotdeauna”, „sunt toți…” și declarațiile generaliste

Prejudecățile ne pot limita în a trăi o viață plină de însemnătate. Este nevoie să înțelegem sursa prejudecăților aflate la baza acțiunilor noastre pentru a ne putea elibera de ele. Acest proces poate fi unul anevoios, plin de provocări, iar ajutorul pe care ni-l pot oferi psihologul sau psihoterapeutul în cadrul legăturii care se creează în cabinetele acestora este unul de mare importanță și care ne va oferi perspectiva unei vieți mai libere și mai asumate. Avem nevoie să ne vedem propria persoană și din alte perspective pentru a ne dezvolta. Și asta pentru că „Paradoxurile de azi sunt prejudecăţile de mâine.” (Marcel Proust)