Sursa foto

Nu știu despre voi, dar eu am început în ultima vreme să mă surprind din ce în ce mai des gândindu-mă la următoarea dilemă: ce este corect pentru companie și, în același timp, mai sigur pentru mine ca angajat? Să mă concentrez strict pe activitatea mea, asigurându-mă că totul e bine făcut, sau să-mi petrec o parte din timp învățându-i și implicându-i și pe alții în procesul meu, câștigând astfel timp pentru alte activități? Dacă îi implic și pe alții iar aceștia nu se ridică la nivelul așteptărilor, cum îmi va afecta acest lucru obiectivele și termenele limită? Iar dacă, din contră, se descurcă prea bine, va mai avea nevoie compania de mine?

În mod normal, această dilemă nu ar trebui să frământe pe nimeni pentru că, oricând anumite sarcini sunt delegate, se vor prelua altele noi, păstrându-se statutul de „util” pentru companie. Dar, când lucrezi într-o firmă de mici dimensiuni sau într-una cu o ierarhie fixă, unde noi sarcini pur și simplu nu există sau nu pot fi accesate, care este calea de ieșire?

Ce este corect pentru companie?

Nu cred că există un răspuns universal valabil dar, privind lucrurile logic, delegarea de sarcini nu ar trebui să aibă consecințe negative, desigur cu condiția să fie făcută din motivele corecte și către persoane suficient de competente și de interesate. Aceasta îți va permite să faci un pas în spate și să vezi și alte aspecte ale activității pe care o desfășori, dându-ți ocazia să te implici și în alte proiecte. În același timp, persoanele cărora le-ai delegat sarcinile respective vor avea un plus de motivație și-și vor da silința să contribuie la bunul mers al procesului.

Pe de altă parte, acapararea și păstrarea controlului asupra procesului, oricât de autoritar ar suna, îți va oferi o vizibilitate mai bună (deși mai îngustă) asupra a ceea ce se întâmplă și îți va permite să acționezi mai repede în cazul unei derapări. Dacă posibilitatea apariției unor probleme este suficient de mare, vei evita probabil să riști bazându-te pe alții.

Ce este mai sigur pentru mine?

Aici răspunsul cred că depinde atât de tipul de firmă în care lucrezi, cât și de personalitatea pe care o ai. Dacă firma este suficient de mare și de dinamică, sunt întrunite toate condițiile pentru a-i putea implica pe alții. În acest fel îți vei dezvolta aptitudinile de management și de organizare, crescându-ți vizibilitatea și asigurându-ți șanse mai mari de evoluție. Bineînțeles, dacă ești o persoană mai degrabă introvertită, îți va fi probabil destul de dificil să colaborezi cu alți oameni și trebuie avut și acest aspect în vedere.

Dacă, în schimb, firma este una de mici dimensiuni și/sau statică, vei simți probabil nevoia să „ții cu dinții” de ceea ce faci, păstrând statutul de expert, de om de bază, de „Chosen One”. În acest caz, cât timp ești într-adevăr expertul în domeniul respectiv, vei fi și indispensabil până la un anumit punct (zic până la un anumit punct pentru că de fapt nimeni nu e indispensabil – uitați-vă doar la Travis Kalanick). Dacă, în schimb, ai o personalitate exuberantă, riști ca interacțiunea cu procesul să nu fie suficient de antrenantă și să nu te poți concentra 100% pe ce ai de făcut ca să devii/ rămâi expertul absolut.

În ceea ce mă privește, încerc să țin în echilibru aceste două aspecte, deși înclin spre cel al păstrării controlului. Pur și simplu simt că o poziție de manager de proces este mai sigură decât una de people manager, cu atât mai mult cu cât compania operează într-un domeniu care poate fi considerat de nișă comparativ cu alte multinaționale de la noi, iar un expert în acest domeniu ar fi destul de greu de înlocuit.

Desigur, dacă procesul respectiv s-ar închide (ceea ce, în cazul meu, este improbabil), lipsa unor alte aptitudini (precum cele de people management) va îngreuna sau bloca complet tranziția către o altă poziție. De aceea soluția pe care eu o văd este de a fi întotdeauna în echilibru, întotdeauna pregătit să jonglezi cu cele două aspecte, fără a cădea niciodată în extremă.