1. Ce stă în spatele micromanagementului?

Deşi găsim la tot pasul motivele pentru care micromanagementul este nociv la locul de muncă, acesta este prezent în multe companii în diverse niveluri de management.

Conform Gartner, micromanagementul este “un model de comportament al managerului marcat de supravegherea și controlul excesiv al muncii și al proceselor angajaților, precum și de delegarea limitată a sarcinilor sau deciziilor către angajați".

Şi ajungem să ne punem întrebarea firească “Ce caută micromanagementul în companii dacă nu este de folos?”. Nu există un răspuns clar pentru care oamenii fac micromanagement, dar motivele cel mai des întâlnite pentru micromanagement sunt următoarele:

* În cultura organizaţională în care s-au dezvoltat ca profesionişti se punea o presiune imensă pe rezultatele angajaţilor, se pedepsea greşeala şi nu se accepta “nu ştiu” ca răspuns, astfel că aceştia au integrat stilul de micromanagement în comportamentul lor, şi acum consideră că atâta vreme cât acest stil de management a funcţionat pentru ei în a fi aliniaţi aşteptărilor companiei, acest stil va funcţiona la nesfârşit şi pentru generaţiile viitoare de angajaţi.

* Aceştia se simt mai confortabil în a-și face vechiul job în care ei excelau, în loc să delege şi să îşi supravegheze angajații care acum fac acel job, instanţă care denotă o lipsă de experiență în management şi un ego nesănătos prin care aceştia consideră că doar modul în care ei lucrează este cel mai bun, refuzând astfel propuneri şi iniţiative de eficientizare a unor procese.

* Aceştia sunt îngroziți că membrii echipei lor vor face ceva pentru a le păta reputația câștigată cu greu, astfel putem identifica la aceştia diverse nesiguranţe, frica de eșec, lipsa de încredere în oamenii cu care lucrează, indiferent dacă aceştia au sau nu experienţă, şi o nevoie extremă de control și dominare.

Indiferent de motivul pentru care oamenii fac micromanagement, constanţa este reprezentată de conversaţiile dificile care au loc la ordinea zilei între micromanageri şi oamenii din echipele lor.

2. Despre ce e vorba în conversaţiile dificile?

Dacă ne uităm pragmatic la ce înseamnă o conversaţie, şi mai precis la o conversaţie dificilă, din perspectiva lui Bruce Patton putem extrage următoarea structură:

* Conversaţia “Ce s-a întâmplat?” în care, înarmaţi cu ipotezele adevărului, a intenţiei şi a vinei, adesea căutăm să înţelegem cine, unde, când, şi de ce a greşit, cu dorinţa de a face dreptate.

* Conversaţia emoţiilor

De cele mai multe ori, emoţiile sunt un aspect ignorat pentru că de mici am fost învăţaţi că nu se cade să ne arătăm sau să ne exprimăm emoţiile în public, iar la locul de muncă am dobândit credinţa că nu este profesionist să vorbeşti despre emoţii.

Şi totuşi, când conversaţiile sunt dificile, emoţiile inconfortabile precum furia, dezamăgirea, vina sau ruşinea sunt cele mai greu de gestionat, şi pentru că nu am fost învăţaţi ce să facem cu emoţiile, de cele mai multe ori le ascundem până când refulăm în alte aspecte ale vieţii noastre.

Şi pe lângă faptul că gestionarea propriilor emoţii necesită un efort imens, adesea suntem puşi în situaţia de a gestiona şi emoţiile inconfortabile ale celor cu care purtăm conversaţii dificile.

* Conversaţia identităţii – Alt aspect la care nu ne uităm pentru că ne pune să ne întrebăm cine suntem noi, cum am ajuns noi să fim noi, şi ce impact poate să aibă conversaţia dificilă în care suntem asupra echilibrului identităţii noastre.

3. Cum gestionăm conversaţiile dificile în context de micromanagement?

În context de micromanagement, singurele două mari opţiuni vizibile par a fi ori “rămâi şi accepţi situaţia”, ori “îţi dai demisia şi îţi cauţi un alt loc de muncă unde te rogi să nu dai iarăşi peste un micromanager”.

Şi totuşi, pare că există şi o cale de mijloc, o cale prin care angajaţii îşi pot dezvolta din timp abilităţi relaţionale şi manageriale sănătoase, care îi vor ajuta în viitor.

Un prim lucru pe care îl au de făcut angajaţii este să nu ia personal comportamentul de micromanagement al managerului lor, pentru că acest comportament nu este despre angajaţi, ci despre cei care practică micromanagement.

Şi, ca în orice relaţie, fiecare om este responsabil pentru jumătatea sa de relaţie, şi poate fi în control doar asupra gândurilor şi acţiunilor sale, nu şi ale celor din jur. Astfel, ce pot face angajaţii în context de micromanagement este:

* Să caute să înţeleagă motivele din spatele unui comportament de micromanager

După cum am menționat deja, oamenii practică micromanagement din diverse motive. Indiferent că este vorba de obişnuinţă, presiune, sau neîncredere în sine sau în alţii, este de folos să se înţeleagă ce stă în spatele acestui comportament pentru a planifica următorii paşi în a gestiona cu mai multă uşurinţă conversaţiile şi situaţiile conflictuale cu managerul.

* Să lucreze cu ei înşişi pentru a obţine echilibrul emoţional şi echilibrul identităţii

Acest lucru poate fi făcut în mod ghidat de către un psihoterapeut sau un coach, astfel încât angajaţii să îşi poată împărtăşi cu uşurinţă starea emoţională şi nevoile pentru a putea progresa la locul de muncă.

Echilibrul emoţional nu înseamnă să fim veşnic pozitivi şi să simţim numai emoţii care se simt bine, şi să nu mai fim afectaţi de emoţiile inconfortabile. Echilibrul emoţional vine ca rezultat al gestionării sănătoase a activităţilor noastre zilnice, al obţinerii şi menţinerii stabilităţii noastre afective printr-o gestionare sănătoasă a emoţiilor, şi al obţinerii şi menţinerii în armonie a stării de mulţumire de sine.

Gestionarea emoţiilor nu înseamnă să negăm sau să ascundem emoţiile, ci să le acordăm atenţie pentru a înţelege care este aspectul de care trebuie să ne îngrijim din viaţa noastră. Gestionarea emoţiilor include normalizarea lor prin împărtăşirea propriilor emoţii şi prin crearea unui spaţiu sigur lipsit de judecată şi critică în care cei din jur îşi pot împărtăşi emoţiile.

Identitatea, imaginea de sine, se referă la modul în care ne percepem propriile noastre caracteristici fizice, emoţionale, cognitive, sociale şi spirituale. Echilibrul identităţii vine dintr-o conştientizare şi o acceptare a propriei persoane.

* Să construiască şi să crească nivelul de încredere care poate fi avută în ei ca angajaţi

Încrederea este cheia oricărei relații sănătoase, fie că este vorba de viaţa personală, profesională sau socială.

A fi un angajat de încredere ajută în câştigarea încrederii celor din jur, şi chiar dacă este mai uşor de zis decât de făcut, asta le poate aduce angajaţilor delegarea cu calm a sarcinilor și libertatea de a lua decizii la locul de muncă.

* Să stabilească limite sănătoase și așteptări realiste

Având claritate cu privire la responsabilitățile rolului și la așteptările managerului, angajaţii pot cu uşurinţă să evite neînțelegerile ce pot apărea în viitor în activitatea lor.

Setând şi comunicând limite sănătoase, și notificand când acestea sunt încălcate de către manageri, angajaţii au posibilitatea să îşi menţină un spaţiu de lucru colaborativ, cu grijă şi faţă de sănătatea lor mentală şi faţă de echilibrul emoţional şi al identităţii.

* Să invite la conversaţie când este nevoie chiar dacă e vorba de situaţii dificile

Înţelegerea structurii unei conversaţii dificile, pe lângă găsirea şi menţinerea echilibrului emoţional şi al identităţii, poate facilita gestionarea conversaţiilor dificile la locul de muncă.

A evita o situaţie dificilă este tot o situaţie dificilă. Oamenii cu echilibru emoţional şi al identităţii caută să discute despre problemele pe care le au, nu pentru a găsi vinovaţi, ci pentru a căuta împreună soluţii pentru o bună colaborare în viitor.

* Să menţină comunicarea deschisă şi să creeze obiceiul de feedback bidirecţional

Menținerea deschisă a comunicării şi crearea obiceiului unui feedback bidirecțional, reprezintă puntea de trecut de la conversaţii dificile spre conversaţii colaborative.

A ajunge la gestionarea cu uşurinţă a conversaţiilor şi a situaţiilor dificile este un proces continuu, ce necesită o practică constantă asemenea unui sport de performanţă. Lucrurile nu se schimbă peste noapte, nici echilibrul emoţional sau al identităţii nu se obţine doar citind cărţi de dezvoltare personală fără lucrul efectiv cu sine, nici folosirea structurii conversaţiilor dificile nu devine obicei fără punerea în practică, şi nici relaţiile nu se îmbunătăţesc fără aportul nostru în jumătatea noastră de relaţie.   

La întrebarea clasică “Unde te vezi peste 5 ani?”, mulţi angajaţi şi-au spus la un moment dat că ei nu vor ajunge un micromanager, dar din cauza diverselor circumstanţe, peste 5 ani chiar ei ajung să fie motivul pentru care angajaţii îşi dau demisia. Oamenii nu îşi părăsesc atât locul de muncă, cât părăsesc un manager care nu îi susţine în creşterea lor profesională. Şi ne rămâne să ne punem întrebarea “Ce putem face noi astâzi pentru a nu ajunge micromanagerul de mâine?”. 

Florina Cioagă

ICF Coach | Trainer | Business mentor

• Website: https://florinacioaga.ro 
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/florina-cioaga-b0713516/
• Facebook: https://www.facebook.com/florinacioaga.coach
• Podcast: Emotions Talk - https://anchor.fm/florina-cioaga