Chiar dacă, la prima vedere nu ne dăm seama de acest lucru, noi, oamenii, ne așteptăm să primim feedback la tot ceea ce facem.

De fapt, feedback-ul este adânc înrădăcinat în natura și emoțiile noastre. Suntem obișnuiți să primim feedback încă din copilărie, atunci când suntem aplaudați de părinți, bunici, rude la serbarea de sfârșit de an și continuăm mai târziu, când în viața de zi cu zi, așteptăm confirmări și validări cu privire la inițiativele pe care le avem.

În mediul profesional, situația se prezintă puțin diferit, gestionarea feedback-ului nu este întotdeauna atât de simplă.

Am observat atât în companiile în care am lucrat ca angajat, cât și în organizațiile cu care colaborez în prezent ca și consultant, că de cele mai multe ori singurul feedback pe care îl primesc angajații este în timpul evaluărilor o dată sau cel mult de două ori pe an.

Și, deși ideea de feedback pare simplă și ușoară la prima vedere, în practică se dovedeste că, în mediul de business, a transmite informații oneste și constructive, nu este chiar ușor, mai ales când este vorba despre feedback negativ.

Mai mult decât atât, am remarcat că uneori, liderii sunt reticenți în a oferi feedback negativ angajaților, încercând astfel să evite posibile tensiuni sau stari conflictuale.

Astfel, se ajunge la un decalaj uriaș între așteptările sau comportamentul uman și ceea ce se întâmplă în realitate. Iar atunci când nu primim feedback sau ne este dat prea târziu, ceea ce simțim se transformă în frustrare.

În plus, am observat în experiența mea, că în mediul profesional, nu orice feedback este folositor. De aceea, consider că în mediul de business, ar trebui să avem în vedere doar două arii la care să se refere feedback-ul:

- Performanță – care se referă la existența competențelor care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor alocate.

- Comportament  - care se referă la cum se comportă cineva în efortul său de a atinge un anumit set de obiective, în cadrul echipei sau cu parteneri externi.

Totodată, nu este un secret, că uneori, când auzim cuvântul feedback, inima începe să ne bată și stomacul se strânge. Aste se întâmplă, deoarece feedback-ul este cel mai adesea transmis strict sub formă de evaluare a unei situații raportate la un set de standarde și include alinierea așteptărilor față de acel set de standarde. Tipul acesta de feedback produce o reacție emoțională naturală, dar puternică deoarece include de cele mai multe ori teama de a fi judecat.  

Însă, pentru ca feedback-ul să aducă rezultate, ca și consultant, recomand clienților mei care sunt în rol de lideri, două abordări:

- Apreciere, atunci când doresc să transmită recunoașterea și recompensarea pentru rezultatele obținute. Aprecierea conectează și motivează oamenii, iar rolul ei este vital, deoarece motivația intrinsecă este unul dintre factorii critici care conduc la performanță ridicată.

- Coaching, în situațiile în care rezultatele nu sunt cele așteptate, iar feedbackul are rolul de a ajuta în corectarea unor situații, dar și în extinderea cunoștințelor, abilităților și capacităților. Coachingul este, de asemenea, o oportunitate de abordare a sentimentelor, care ajută la echilibrarea și consolidarea relațiilor.

Nu de puține ori, clienții mei se confruntă cu situații în care au dificultăți în a transmite un feedback negativ și nu știu cum să foloseasca abordarea de coaching într-un astfel de context.

În astfel de situații, recomandările mele au în vedere două tipuri de feedback, descrise de Shirley Poertner și Massetti Miller în „Art of Giving and Receiving Feedback”

- Redirecționarea (Redirection) - identificarea acelor comportamente și acțiuni care nu conduc la performanța individuala, a echipei sau a organizației, urmată de redirecționarea angajaților către găsirea și dezvoltarea de variante și strategii alternative.  

- Încurajarea (Reinforcement) - identificarea acelor comportamente și acțiuni care contribuie la performanța individuală, a echipei și a organizației, urmată de încurajarea angajatului să repete și să dezvolte aceste comportamente.

Cele două tipuri de feedback sunt precum cele două fețe ale aceleiași monede. Ele se completează reciproc, iar cele mai bune rezultate se obțin atunci când sunt combinate ambele forme.  

Puterea feedback-ului vine însă și din următoarele caracteristici:

- Să fie focusat pe acțiuni, nu pe atitudini

- Să fie directionat către viitor, nu către trecut

- Să fie orientat către un obiectiv atât individual, cât și de echipă

- Să fie transmis ca un sprijin, ca un ajutor, nu sub formă de critică

- Să fie transmis în mod regulat, nu doar în cadrul unor întalniri formale, precum evaluările anuale.  

Și, cum comunicarea este precum o stradă cu două sensuri, nu cred că este posibilă o bună utilizare a feeback-ului, fără să existe și o anumită “pregătire” în a primi feedback, așa cum menționeză și Stephen Covey:

„Este nevoie de modestie pentru a primi feedback. Este nevoie de înțelepciune pentru a-l înțelege, a-l analiza și a acționa în mod adecvat pe baza lui.”